(Fragment książki Richarda Prebble)
Dzięki temu, że w roku 1987 zostałem mianowany na stanowisko ministra przedsiębiorstw państwowych, nabrałem nieco doświadczenia w sprawach administracyjnych. Cała państwowa działalność gospodarcza znalazła się pod moim nadzorem. Miałem więc do czynienia z produkcją energii, telekomunikacją, usługami pocztowymi, połową krajowych lasów, dwoma bankami, firmą ubezpieczeniową, dwiema liniami lotniczymi, dwoma przedsiębiorstwami kolejowymi, spółką żeglugową, przedsiębiorstwem budowlanym, dwoma stacjami telewizyjnymi, państwowymi rozgłośniami radiowymi, największą krajową firmą przetwarzania danych, kopalniami węgla i drukarnią. Zaznaczam, że mogłem o czymś zapomnieć. Przedsiębiorstwa te miały dwudziestoprocentowy udział w ogólnej wartości inwestycji dokonywanych na obszarze Nowej Zelandii i zatrudniały dziesiątki tysięcy ludzi. Mimo to w 1987 roku wytworzyły one zaledwie dziesięć procent produktu krajowego, a każde z nich generowało straty. Oczywiście monopole państwowe, takie jak Electricorp i Telecom , mogły pokrywać koszty zwiększającymi się opłatami pobieranymi od klientów. Żaden prywatny przedsiębiorca nie zaliczyłby jednak tego przychodu do kategorii zysków; tak naprawdę były to po prostu podatki. Rzeczywistość w tamtym czasie była taka, że najmniej wydajny port australijski miał przepustowość większą niż najbardziej wydajny port nowozelandzki. Ich najgorsze było lepsze niż nasze najlepsze. Wkrótce miało się jednak okazać, że sytuacja jest jeszcze gorsza, niż początkowo sądziłem.
Gdy obejmowałem stanowisko ministra transportu, dyrektor generalny New Zealand Shipping Corporation powiedział mi, że zasadniczym powodem małej przepustowości naszych portów są strajki paraliżujące porty australijskie, w których bezczynnie stoją nasze statki. Odrzekłem, iż za dwa tygodnie złoży mi wizytę mój australijski odpowiednik i poruszę tę kwestię na naszym spotkaniu. „Tymczasem proszę przygotować pobieżną analizę długości czasu załadunku naszych statków w portach nowozelandzkich. Wyniki te porównamy z odpowiednimi wskaźnikami dla portów australijskich” – powiedziałem. Do przyjazdu australijskiego ministra zostały dwa dni, a ja wciąż nie otrzymałem zamówionego raportu. Zadzwoniłem więc do wspomnianego dyrektora i zażądałem dostarczenia statystyk. Usłyszałem następujące wyjaśnienie: „Panie ministrze, wykonaliśmy powierzone nam zadanie, ale wnioski płynące z raportu są raczej kompromitujące. Nawet pomimo faktu, że australijskie porty strajkują mniej więcej co drugi dzień, nowozelandzkie porty są tak mało wydajne, że nasze statki cumują dłużej w pracujących normalnie portach nowozelandzkich niż w strajkujących portach australijskich!”.
Australijski minister wyświadczył mi jednak wielką przysługę. Zwierzył mi się, że gabinet Hawke’a przeprowadził badania nad barierami wzrostu, i wręczył mi kopię tego raportu. Wykazywał on, że niska przepustowość australijskich portów jest odpowiedzialna za ponoszone przez eksporterów straty sięgające setek milionów dolarów, a mała konkurencyjność australijskich eksporterów oznacza z kolei to, że zrezygnują oni ze stworzenia tysięcy potencjalnych miejsc pracy. Rząd australijski zdecydował się zreformować działanie portów i nadał temu zadaniu najwyższy priorytet. Będąc nowicjuszem i naiwniakiem uwierzyłem australijskiemu ministrowi. Zwołałem więc zebranie wszystkich tych, którzy byli zainteresowani poprawnym funkcjonowaniem portów – ich zarządów, dokerów, związków zawodowych, eksporterów i importerów. Powiedziałem im: „Australijczycy mają zamiar uzdrowić swoje porty, a gdy im się to uda, stracimy nasze rynki zbytu na rzecz tamtejszych eksporterów. Tak więc musimy ich uprzedzić. Przestańmy drobiazgowo analizować poszczególne kwestie i bierzmy się do roboty!”.
Australijczycy wciąż rozpatrują zagadnienie reformy portów, podczas gdy nasz najmniej wydajny port może się pochwalić wyższą przepustowością niż najbardziej wydajny port australijski. Ma to olbrzymi wpływ nie tylko na gospodarkę naszego kraju, ale także na całe społeczeństwo Nowej Zelandii. Reforma portów zwiększyła wartość lasów państwowych o ponad miliard dolarów. Zwiększyła o tysiące dolarów przychody naszych farmerów i eksporterów. Dzięki niej zwiększył się również poziom życia przeciętnych Nowozelandczyków, jako że spadek kosztów transportu towarów przełożył się na ich niższe ceny.
Takie podejście do problemu wyrosło z przekonania – a w zasadzie z pewności – że przyczyny rodzą skutki, a skutki mają swe przyczyny i że jednostki są w stanie wpływać zarówno na jedne, jak i na drugie. Wbrew temu, co Czytelnik może sądzić, myślenie tymi kategoriami nie jest aż tak powszechne. Osoba dążąca do celu, dostrzegłszy, iż coś jest nie tak, stara się odnaleźć źródło problemu, a następnie stawić mu czoła. Wielu ludzi ma bardziej fatalistyczne nastawienie. Wielu z kolei może odczuwać tak dużą niechęć wobec zmian, że dyskomfort wynikły z nieprawidłowego stanu rzeczy będzie dla nich mniej dolegliwy niż niepewność związana z realizacją programu naprawczego. Pozwolę sobie teraz przytoczyć kilka anegdot z czasów mojej ministerialnej kariery. Mam nadzieję, że wzmocnią one wymowę tezy, którą przedstawię w dalszej części książki.
Gdy obejmowałem stanowisko poczmistrza generalnego, poczta nowozelandzka traciła rocznie miliony dolarów. I to pomimo faktu, że koszty usług pocztowych rosły szybciej niż inflacja. Napomknąć też wypada, iż jedna trzecia listów nie docierała do adresatów na czas. Pewnego dnia otrzymałem paczkę, która została dosłownie zmasakrowana w trakcie transportu. Wezwanym urzędnikom zadałem następujące pytanie:
– Dlaczego dostaję przesyłkę wyglądającą, jakby spadła z trzeciego piętra?
– Tak się składa, panie ministrze, że ma pan rację – padła odpowiedź. Wszystkie paczki w Auckland sortowane są na trzecim piętrze głównego gmachu poczty, a następnie trafiają na zsuwnie prowadzące do działu załadunku, znajdującego się na parterze.
Prawdziwym rozwiązaniem problemu byłoby zrezygnowanie ze zrzucania paczek z wysokości 15 metrów. Poczta zwróciła się jednak do klientów z apelem, żeby ci pakowali wysyłane przez siebie paczki w folię bąbelkową. Czytelnicy pamiętają być może telewizyjną reklamę z tego okresu; komik mówiący z udawanym chińskim akcentem zachęcał do zabezpieczania przesyłek (reklama uznana została przez Radę Stosunków Rasowych za zbyt obraźliwą, by mogła być pokazywana). Paczki nadal były zrzucane i niszczone. Nic więc dziwnego, że coraz mniej Nowozelandczyków korzystało z usług poczty.
Dlaczego pozwoliliśmy na taki rozwój sytuacji? Źródłem nieprawidłowości był system, w którym nikt nie był za nic odpowiedzialny, a każdy czuł, że nie jest w stanie zmienić zastanego stanu rzeczy. Dlatego też trzeba było uruchomić proces reform. Dziś nowozelandzka poczta uznawana jest za jedną z najlepszych na świecie. Ponad dziewięćdziesiąt procent listów wysłanych przed godziną 18 trafia to rąk adresatów mieszkających w tym samym mieście już następnego dnia. W zeszłym roku poczta obniżyła ceny znaczków o dziesięć procent, sama zaś przeistoczyła się z utrapienia podatnika w przynoszące godziwe zyski przedsiębiorstwo.
Nowozelandzcy podatnicy przez większość tego stulecia uczestniczyli na swój sposób w sadzeniu drzew. W normalnych okolicznościach sadzenie drzew jest użyteczną i zyskowną inwestycją. Przedsiębiorcy prywatni dobrze zarabiają na swoich szkółkach leśnych. Gdy obejmowałem tekę wiceministra finansów, lasy państwowe od dłuższego czasu przynosiły straty. W pierwszym roku swojego urzędowania dostałem do podpisania plan budżetowy przewidujący wielomilionowe wydatki na nowe sadzenia. Poprosiłem o kalkulację korzyści, jakie mieliby odnieść podatnicy z udziału w tym wielkim przedsięwzięciu. Urzędnicy spojrzeli na mnie jak na prostaka, po czym odrzekli, iż drzewa, które planują posadzić, będą rosły trzydzieści lat i że nie mają pojęcia, jaki może być zwrot z tej inwestycji. Nie mogłem się z tym tak łatwo pogodzić. „Nie uwierzę, że prezes Fletcher Challenge oświadcza każdego roku udziałowcom spółki, iż posadził drzewa warte miliony dolarów i żeby dowiedzieć się, czy inwestycja ta przyniosła zyski, powinni oni zjawić się w jego gabinecie za trzydzieści lat. Najlepiej podpatrzcie, jaki ta firma ma stosunek do opłacalności inwestycji w sadzenie drzew”.
Ze względu na obowiązującą wówczas dziwaczną procedurę zatwierdzania budżetu przez rząd (autoryzacja miała następować po rozpoczęciu roku finansowego) zmuszony byłem wyrazić tymczasową zgodę na realizację programu sadzenia drzew. Trzy miesiące później urzędnicy zaprezentowali mi analizę, o którą prosiłem: „Panie ministrze, wycinka połowy drzew, które sadzimy, nigdy nie będzie ekonomicznie opłacalna. Przejrzeliśmy sprawozdania z ostatnich dziesięciu lat i okazało się, że ten współczynnik jest stabilny: w przypadku połowy drzew posadzonych w tym okresie inwestycja nigdy się nie zwróci”. Krył się za tym zwyczaj sadzenia tych drzew z dala od jakiejkolwiek drogi, co sprawiało, że koszty wycinki były większe niż wartość drewna. Najwidoczniej wcześniej nikt się tym nie zamartwiał. Nikt nie zadawał pytań typu: jakie są efekty tego, co robimy?, dlaczego to robimy?, co staramy się osiągnąć? i czy jest to najlepszy sposób na osiągnięcie zamierzonego celu? Poruszenie powyższych kwestii zaowocowało bardzo ciekawymi wnioskami.
Każdy biznesmen przejmujący przedsiębiorstwo państwowe odkrywa, że funkcjonuje ono na dziwnych zasadach. Pierwszym odstępstwem, które rzuca się w oczy, jest brak kontroli nad inwentarzem firmy – to jest nad tym, co przedsiębiorstwo posiada. Wielu świeżo upieczonych właścicieli znajduje na półkach magazynowych olbrzymie zapasy, które nie były dotąd wykorzystywane. Poczta miała na przykład na składzie setki tysięcy telefonów z tarczą numeryczną. Zamówiono je pomimo faktu, że klienci woleli używać telefonów z przyciskami. Jako że nikt ich nie chciał, aparaty zawalające magazyny były bezwartościowe, co nie przeszkodziło pocztowcom w zaksięgowaniu ich jako majątku o wartości równej cenie nominalnej. Co gorsza, telefonów tych nie chciał przyjąć producent, który zasłaniał się faktem zmiany przez pocztę parametrów technicznych aparatów. Nowy kierownik zadawał pytania, których poprzedni dyrektor nie stawiał. Jedno z nich brzmiało: co mamy na składzie? Jeszcze ważniejsze było następne: co chcemy osiągnąć?
Znalezieniem odpowiedzi na pierwsze pytanie zajęła się grupa pracowników kursująca po firmie z notatnikami (tak dowiedzieli się o zalegających w magazynach telefonach). Klasycznym przykładem niezborności miała okazać się historia biurek. Wspomniani konsultanci natrafili na magazyn wypełniony po brzegi biurkami – było ich tam więcej, niż poczta wykorzystałaby przez dziesięć lat. Członkowie zarządu reprezentujący sektor prywatny byli tak zaintrygowani tym marnotrawstwem, że rozpoczęli drobiazgowe śledztwo mające wyjaśnić jego kulisy. Chyba jedynym walorem sektora publicznego jest skrupulatność księgowości. Przegląd rejestrów pozwolił ustalić zarówno moment zakupu, jak i osobę nabywcy. Urzędnikowi, który dokonał zakupu, postawione zostało pytanie: „Dlaczego wypełnił pan magazyn po brzegi biurkami?”. Ten nie wydawał się być speszony. Wytłumaczył, że właśnie zbliżał się koniec roku finansowego, a on zdał sobie sprawę, iż nie wydał wszystkich pieniędzy oddanych do jego dyspozycji. Taki stan rzeczy był bardzo niechętnie widziany przez jego przełożonych, jako że Ministerstwo Skarbu nie pozwalało przenosić niewykorzystanych funduszy na następny rok i pomniejszało następny budżet danej jednostki o sumę równą zaoszczędzonej kwocie. Tak więc urzędnik ów przejrzał wszystkie zamówienia z ostatnich dziesięciu lat, szukając towaru, który nie został w tym okresie zakupiony. Okazało się, że były nim biurka. Następnym krokiem było złożenie zamówienia opiewającego na tyle biurek, ile dało się zakupić z dostępnych urzędnikowi funduszy. Liczba ta była tak duża, że na nowozelandzkim rynku mebli doszło do poważnych perturbacji. Urzędnik nie był w ciemię bity i zdawał sobie sprawę, że brak zapotrzebowania na kupowane przez niego biurka oznacza konieczność zmagazynowania zakupu. Składając zamówienie, zastrzegł co prawda, że biurka mają mieć składane blaty, ale i tak musiał rozejrzeć się za jakimś magazynem, który mógłby wynająć. Tego magazynu biurka już nie miały opuścić. Tkwiły tam jeszcze długo po tym, jak bohater całej afery został awansowany (oczywiste jest, że taki awans musiał nastąpić). Urzędnikowi nie brakło ani inicjatywy, ani inteligencji. Pracował jednak w ramach systemu skonstruowanego w sposób uniemożliwiający w praktyce działanie na rzecz dobra ogółu.
Znalezienie odpowiedzi na drugie pytanie (co chcemy osiągnąć?) było trudniejszym zadaniem. Przed komercjalizacją przedsiębiorstwa państwowe istniały dla samych siebie. Nikt z zewnątrz nie był w stanie ocenić, jak radzą sobie ze swoją działalnością. Po wspomnianej restrukturyzacji zmuszone zostały do zidentyfikowania swoich klientów i ich potrzeb. Musiały się również dostosować do wymagań stawianych przez właścicieli (w przypadku przedsiębiorstw państwowych są nimi podatnicy). Osoby korzystające z usług kolejowych chcą podróżować i przesyłać towary w wydajny, oszczędny sposób. Postawienie sobie za cel właśnie takiej jakości sprawia, iż potrzeba reformy staje się oczywista. Ci, którzy sprzeciwiają się restrukturyzacji, odsuwają od siebie podstawowe pytanie: po co nam sieć kolejowa?
Poszukiwanie celów alternatywnych – czy będzie to zatrudnienie bezrobotnych, wyszkolenie pracowników, czy też rozwój sektora energetycznego – prowadzi do nieuchronnego wniosku, że zadania te można zrealizować w inny, znacznie efektywniejszy sposób. Gdy kultura organizacji nie jest skoncentrowana na celu, osiągnięcie czegokolwiek staje się niemal niemożliwością. Warunkiem sukcesu jest jasne określenie celu, dla którego dana organizacja istnieje, i zadań, które przed nią stoją. Gdy postanowiliśmy, że celem Służby Leśnej powinno być zapewnienie opłacalności inwestycjom dokonywanym przez podatników, stało się jasne, iż nie obejdzie się bez restrukturyzacji. Wzbogaciliśmy mechanizm działania firmy o odpowiednie bodźce. Ten sam dyrektor, który beztrosko sadził drzewa w trudno dostępnych miejscach, teraz doskonale radził sobie z kierowaniem zrestrukturyzowaną instytucją, przemianowaną w międzyczasie na Forestry Corp . O jego sukcesie może świadczyć fakt, że po dwóch latach przedsiębiorstwo mogło się pochwalić rocznym zyskiem w wysokości 120 milionów dolarów. Struktura firmy ma znaczenie, ale sama w sobie nie zapewni sukcesu. Teza ta ma charakter fundamentalny i jeszcze do niej w niniejszej książce wrócę.
Najdziwaczniejsze historie przydarzały się oczywiście nowozelandzkim kolejom. Gdy menadżerowie z sektora prywatnego przejęli zarządzanie firmą, okazało się, że inwentaryzacja dokonywana była w niej wyjątkowo niedokładnie. W wypadku tego przedsiębiorstwa niekompletność wiedzy o aktywach była szczególnie groźna, jako że koleje nowozelandzkie dysponowały ogromnym majątkiem. Zasobność firmy wynikała po części z szybkiego rozrostu sieci kolejowej w ubiegłym stuleciu. Podczas tej ekspansji koleje stały się właścicielem wielu wartościowych parceli. Odkryliśmy, iż koleje nowozelandzkie łapczywie zagarnęły tereny, których później w ogóle nie wykorzystywały. Działki te, warte setki milionów dolarów, położone były między innymi w każdym większym nowozelandzkim mieście. Większość z nich porastały chwasty.
Konsultanci, którzy zajmowali się inwentaryzacją majątku, trafiali czasem na przezabawne przypadki. Na końcu nieużywanej od dwudziestu lat linii znaleźli magazyn, w którym rezydował magazynier dbający o stan zapasów używanych niegdyś – zanim linia została zamknięta – do konserwacji trakcji. Gdy mijał termin przydatności jakiegoś produktu, magazynier pozbywał się go zgodnie z określoną procedurą i zamawiał jego odpowiednik. Przez dwadzieścia lat nikt nigdy nie zażądał wydania czegokolwiek z tego magazynu. To trochę tak jak z tymi żołnierzami japońskim, którzy trzydzieści lub czterdzieści lat po zakończeniu wojny wciąż ukrywali się w dżungli w przekonaniu, że konflikt wciąż trwa. Zmarnowali swoje życie na coś, czego nikt oprócz nich samych nie mógł docenić. Trzeba jednak przypomnieć, że nie wiedzieli, iż wojna się skończyła.
Jeden z konsultantów wysłany został w celu oceny wartości linii Helensville, mało używanej trasy przebiegającej niedaleko północnych granic Auckland. Gdy podążał wzdłuż linii, natknął się na grupkę robotników relaksujących się przy porannej herbacie. Przedstawił się jako osoba przeprowadzająca rozpoznanie na zlecenie centrali, po czym zapytał robotników:
– A tak w ogóle to co wy tu robicie?
– Jesteśmy grupą konserwującą sygnalizację na linii Helensville – odparli.
– Z moich notatek wynika, że sygnalizacja na tej linii zdemontowana została dziesięć lat temu – powiedział urzędnik.
Mężczyźni potwierdzili prawdziwość tych informacji, a konsultant nadal drążył temat:
– Czym więc się zajmujecie?
– Nikt nas nie przeniósł – brzmiała odpowiedź.
Koleje były blisko powiązane z przemysłem węglowym. Mam tu przede wszystkim na myśli organizację produkcji i przewozu surowca. Zarząd Coal Corp zorientował się, iż kopalnie wydobywały węgiel w ilościach przewyższających aktualne zapotrzebowanie. Wokół kopalń piętrzyły się olbrzymie hałdy węgla. Gdy mi o tym doniesiono, przeprowadziłem szybką kalkulację, z której wynikło, że zapasy wystarczyłyby na pokrycie czteropasmowej autostrady z Auckland do Wellington trzycentymetrową warstwą węgla. Składowiska węgla są niebezpieczne, jako że często dochodzi wewnątrz nich do samozapłonów. W rezultacie w Coal Corp utworzono specjalne grupy, których jedynym zadaniem było polewanie hałd wodą. Śmiało można powiedzieć, że nie jest to satysfakcjonujące zajęcie. Koszty wynikłe ze składowania węgla były ogromne. Surowiec ten, wraz z przedłużającym się magazynowaniem, stopniowo traci swą wartość. W kopalniach Coal Corp wydobywano jeden z najlepszych gatunków węgla na świecie. Urobek jednak magazynowano przez sześć miesięcy, po czym sprzedawany był jako węgiel trzeciej kategorii. Nikomu nie przyszedł do głowy pomysł, by uzależniać wielkość wydobycia od popytu. Kopalnie działały więc według wytycznej z czasów drugiej wojny światowej, która nakazywała wydobywać tyle, ile się da.
Nie trzeba być magistrem ekonomii, by zorientować się, że przemysł węglowy funkcjonował wadliwie. Myślenie zgodne z prawem podaży i popytu jest w tak oczywistych przypadkach kwestią zdrowego rozsądku. Jak się jednak okazało, zdrowy rozsądek był czymś rzadkim wśród pracowników państwowych. By postępować zgodnie ze zdrowym rozsądkiem, trzeba uwzględniać w swoim rozumowaniu związki przyczynowo-skutkowe. Te zaś są obce kulturze instytucji państwowych. Chyba najbardziej widoczną manifestacją tego stanu rzeczy była „sprawa pechowego przedstawiciela firmy komputerowej”.
Siedziałem właśnie w samolocie zmierzającym do Wellington, gdy zajmujący sąsiednie miejsce młody jegomość poprosił o możliwość przedstawienia się. Okazało się, że pracuje dla jednej z największych w kraju firm komputerowych, a także iż w tym tygodniu podpisze wart wiele milionów dolarów kontrakt w kolejami państwowymi. Dla mnie, ministra ds. kolei, była to – rzecz jasna – nowina.
– Ciekawe – odrzekłem. – Proszę opowiedzieć coś więcej.
Przedstawiciel handlowy opisał w entuzjastycznych słowach system komputerowy, który w mojej opinii cechował się wszystkim tym, czym narzędzie informatyczne cechować się nie powinno.
– To pierwszy taki program na świecie! – zachwalał. – Innowacyjna technologia! Koleje dysponować będą najbardziej wyrafinowanym systemem zarządzania płacami na świecie!
Gdy dotarłem do swojego biura, poleciłem sekretarce bezzwłocznie wezwać dyrektora generalnego. Chciałem zapytać się go, dlaczego spośród tysięcy firm i dziesiątków przedsiębiorstw kolejowych to właśnie my potrzebujemy własnego przełomowego i nowatorskiego systemu zarządzania płacami, który będzie nas kosztował miliony dolarów. Okazało się, że koleje nowozelandzkie wypłacały pobory swoim pracownikom w oparciu o chyba najbardziej skomplikowany na świecie schemat płac. Kolejarze zdążyli w ciągu ostatnich stu lat otrzymać wynagrodzenia za każdy rodzaj pracy, jaki przyszedłby do głowy pomysłowemu, pozbawionemu innych zmartwień człowiekowi. Tak więc specjalne stawki obowiązywały za pracę w nadmiernej wilgoci, w nadmiernym kurzu, na drugiej zmianie, za pracę nadgodzinową, niebezpieczną, a nawet za pozostawanie w rezerwie (sic!). Wypłacaniem poborów zajmowała się więc cała armia urzędników. Nieraz wypłaty wynagrodzeń opóźniały się o całe tygodnie – w sektorze prywatnym taka praktyka jest nielegalna. Koleje państwowe cieszyły się jednak specjalnym statusem. „Sam pan widzi, panie ministrze – argumentowano – że musimy mieć unikalny system zarządzania płacami”.
Gdy zapytałem urzędnika gloryfikującego nowy system o to, dlaczego nie przeprowadzono rozmów ze związkami zawodowymi, które to negocjacje mogły wyłonić sensowniejsze rozwiązanie, ten odpowiedział mi, iż „związki zawodowe na pewno się dadzą się do tego przekonać”. To była standardowa urzędnicza odpowiedź na wiele ministerialnych propozycji; „Dobry pomysł, ale pracownicy nigdy go nie poprą”. Taka argumentacja bardziej przekonywała ministrów z Partii Narodowej; laburzyści przyjmowali ją chłodniej.
Tego wieczoru zadzwoniłem do czterech związków zawodowych reprezentujących pracowników kolei. Zapewniono mnie, że związki nie tylko zgodzą się na uproszczenie systemu płac, ale wręcz gorąco poprą nowe rozwiązanie. Jak się okazało, związkowcy błagali o to zarząd od wielu lat. „System jest tak skomplikowany – twierdzili – że nikt nie wie, ile tak naprawdę powinien zarobić i każdy pracownik ma pretensje do księgowych zajmujących się wypłacaniem wynagrodzeń. W rezultacie musieliśmy utworzyć w ramach naszych związków specjalne komórki zajmujące się skargami związanymi z wysokością poborów”. Maszyniści zwierzyli mi się, że z radością pozbyliby się zróżnicowanych wynagrodzeń – uzależnionych od czasu spędzonego na pracy w ciężkich warunkach, na drugiej zmianie, w nadgodzinach, w Boże Narodzenie, w nadmiernej wilgoci itp. – na rzecz stałych pensji: „Wysokość naszej składki emerytalnej związana jest z wysokością podstawowego wynagrodzenia, a to jest stosunkowo niskie, jako że ponad połowa naszych poborów to najróżniejsze dodatki. Jeśli będziemy dostawać stałe pensje, będziemy mieć wyższe emerytury”.
Poleciłem księgowości przygotować raport dotyczący kosztów przejścia na nowy system płac oparty na ujednoliconych pensjach. Pomimo tego, że koleje musiałyby przeznaczać większe sumy na składki emerytalne, same oszczędności związane z redukcją personelu księgowości wystarczyłyby na pokrycie niekorzystnej różnicy. Koleje działają dwadzieścia cztery godziny na dobę, siedem dni w tygodniu. Możność wyznaczania maszynistom zadań bez konieczności żmudnego ustalania, do jakiej kategorii powinno się zaliczyć ich pracę, oznaczała wielki wzrost wydajności. Podkreślić wreszcie należy, że inicjatywa ta nie wyszła ani ode mnie, ani od zarządu czy konsultantów, ale od samych pracowników. Do opisanej powyżej reformy nie doszłoby, gdyby nie pech przedstawiciela firmy komputerowej, który przedstawił się niewłaściwej osobie, tracąc jednocześnie widoki na podpisanie kontraktu wartego miliony dolarów.
Z historii tej płynie określony wniosek. Każdy ruch musi poprzedzać staranna analiza przydatności jego efektów. W przeciwnym wypadku kosztowna pomyłka może być postrzegana jako sukces. Dyrektorzy kolei i przedstawiciel firmy komputerowej byli niesamowicie dumni z systemu, który miał zostać wdrożony. Nie zadali sobie jednak podstawowego pytania: dlaczego go potrzebujemy? Znajdą się tacy, którzy, dociśnięci do muru, wyjawią, iż prowadzona przez nich obrona status quo na kolei i w innych branżach miała na celu ochronę ludzi, którzy nie znaleźliby zatrudnienia gdzie indziej. Ci obrońcy miejsc pracy nie obnoszą się jednak ze swoimi motywami. Wiedzą bowiem, że ich argumenty nie mają szans w starciu z rzeczywistością. Sztuczne utrzymywanie miejsc pracy jest czystym absurdem. Płaca na takich stanowiskach jest zaledwie nieco wyższa niż wynagrodzenie minimalne, a każde niepotrzebne miejsce pracy na kolejach kosztuje tyle ile dziesięć stanowisk w sektorze prywatnym. Wiemy, że każde zbędne miejsce pracy w przemyśle węglowym kosztuje podatnika 150 tysięcy dolarów. Analogiczna, średnia kwota w przypadku innych branż wynosi 75 tysięcy dolarów.
Mimo to, iż nadliczbowe miejsca pracy na kolejach były tak kosztowne, pracownicy na nich zatrudnieni nie mogli traktować swego zajęcia jako opłacalnego dla nich samych. Gdy wprowadziliśmy dodatki rodzinne (specjalne dopłaty dla członków rodzin o niskich dochodach), okazało się, że niemal wszyscy pracownicy kolejowi zakwalifikowali się do ich otrzymywania.
Przyczyna tego tkwi w mechanizmie wyznaczania wysokości poborów osoby pracującej na zbędnym stanowisku. Wynagrodzenie to z czasem się zmniejsza, jako że o jego wielkości decyduje nie wolny rynek, ale minister. Zarobki na kolei wyjątkowo dobrze obrazują tę tendencję: w latach trzydziestych pracownicy kolejowi byli najwyższej opłacanymi robotnikami w kraju; w latach osiemdziesiątych – najniżej.
Ze wszystkich przedsiębiorstw państwowych najbardziej dumni możemy być z Tranzrail . W 1987 roku słynna amerykańska firma konsultingowa do spraw transportu – Booz, Allen i Hamilton – opracowała kosztujący miliony dolarów raport o stanie kolei nowozelandzkich. Lektura tej analizy była smutnym przeżyciem. Firma New Zealand Rail była najmniej wydajnym przedsiębiorstwem kolejowym w Australazji i tylko nieco wydajniejszym niż koleje indyjskie. „Nie dysponujemy rzetelnymi statystykami odnośnie wydajności kolei chińskich, ale sądzimy, iż New Zealand Rail jest najmniej wydajną firmą kolejową na świecie” – usłyszałem od autorów opracowania. Amerykańscy konsultanci wyznali, iż nie widzą żadnych szans na uratowanie New Zealand Rail. Nie wspominali również – do chwili, gdy udało się nam uzdrowić koleje – o fakcie zbadania kondycji tej firmy w wydawanym przez siebie folderze reklamowym. Wiele mówiło to o wrażeniach, jakie eksperci ci wynieśli z wizytacji naszych kolei. Przedsiębiorstwo kolejowe nie mogło działać w ten sposób.
Dziś koleje nowozelandzkie przewożą taką samą ilość towarów, jak wcześniej. Tyle tylko, że firma obywa się bez trzech czwartych dawniejszych etatów. Znacznie skrócił się czas przewozu frachtu, straty w towarach zostały całkowicie wyeliminowane, a stawki przewozowe obniżone o połowę. Bank Światowy uznał Tranzrail za najbardziej wydajne przedsiębiorstwo kolejowe świata. Dyrektor zarządzający, dr Francis Small, i jego kolega, dr Murray King, cieszą się w świecie renomą innowacyjnych liderów gospodarczych. Co ciekawe, obydwaj pracowali dla kolei wtedy, gdy miały one opinię najgorszych na świecie. Nawet najbłyskotliwsi ludzie nie mogą rozwinąć swych skrzydeł w źle zaprojektowanej organizacji, w której wyznaje się wartości odpowiedzialne za porażkę.
Richard Prebble
(19 maja 2008)
Richard Prebble – „Nowozelandzkie odrodzenie gospodarcze”, Wyd. PROHIBITA, Warszawa 2008. Książkę nabyć można na stronie internetowej księgarni MULTIBOOK.PL
