Nawet w przypadku firmy technologicznej najważniejszy jest agresywny menedżer nastawiony na sprzedaż – przekonuje James Cortada w książce „IBM: The Rise and Fall and Reinvention of a Global Icon”.

Jeśli kogoś fascynują historie potężnych amerykańskich gigantów technologicznych, to powinien sięgnąć koniecznie po książkę „IBM: The Rise and Fall and Reinvention of a Global Icon” (MIT Press, 2019) autorstwa Jamesa Cortady. Wielka, niemal 800-stronicowa cegła, jest jedną z najlepszych „biografii” technologicznej spółki, jaka jest dostępna na wydawniczym rynku.

Gigantyczna firma, gigantyczna książka

Ale po kolei. Kim jest James Cortada? Otóż nie jest osobą przypadkową. Przepracował w firmie IBM – zwanej potocznie Big Blue – niemal 40 lat, głównie w działach sprzedaży i konsultingu. Obecnie jest analitykiem Charles Babbage Institute, który funkcjonuje przy University of Minnesota. Jego zainteresowania skupiają się na funkcjonowaniu informacji w społeczeństwie. Jest autorem i współautorem kilku książek, m.in. „All the Facts: A History of Information in the United States since 1870” czy „The Digital Hand: How Computers Changed the Work of American Manufacturing, Transportation, and Retail Industries”. Jak widać, miał więc pełne prawo, wiedzę i umiejętności, by stworzyć porywającą monografię firmy IBM.

I to mu się udało. Cortada z gracją opisuje historię firmy IBM. Faktografia do tej książki jest olbrzymia. Widać ogrom wykonanej pracy przy przeszukiwaniu źródeł. Co więcej, książka jest napisana dość łatwą angielszczyzną, więc można przez nią szybko i łatwo przebrnąć. Z przyjemnością przeczyta ją i były prezes IBM, i student informatyki czy ekonomii.

Książka „IBM: The Rise and Fall and Reinvention of a Global” jest podzielona na cztery części, a te z kolei na nieliczne rozdziały. Co ważne, każda część i niemal każdy rozdział można czytać jako oddzielną całość. To ułatwia przebrnięcie przez obszerną publikację oraz wyszukiwanie interesujących czytelnika informacji. Niejako w bonusie, na końcu każdego rozdziału znajdziemy krótkie podsumowanie autorstwa Cortady, które wystarczy przeczytać, by wiedzieć, co jest na wcześniejszych stronicach.

Wagi, krajalnice do mięsa, karty perforowane, a na koniec sztuczna inteligencja

Pierwsza część omawianej pozycji wydawniczej skupia się na prapoczątkach firmy IBM i źródłach jej kultury korporacyjnej. Wszystko zaczęło się w czerwcu 1911 r., gdy powstała firma Computing Tabulating Recording (CTR) z siedzibą w Binghamton (stan Nowy Jork), z połączenia trzech innych przedsiębiorstw: Tabulating Machine Company, Computing Scale Company of America i International Time Recording Company. Wszystko za sprawą nowojorskiego biznesmana Charlesa Flinta, który specjalizował się w przeprowadzaniu fuzji firm, które mogą osiągać efekty synergii.

Pierwszym prezesem CTR został Herman Hollerith. Na początku IBM (jeszcze jako CTR) wytwarzał rozmaite produkty, np. systemy pomiaru czasu pracy w fabrykach czy wagi, a nawet krajalnice do mięsa. Jednak coraz większe znaczenie miał segment kart perforowanych Hollerith. Dziś zapewne niewielu je pamięta: był to nośnik danych, stosowany do zapisu informacji w maszynach z automatycznym przetwarzaniem danych, używany aż do końca lat 70. XX wieku. Firma CTR robiła tak dobre karty, że z czasem skupiła się wyłącznie na nich.

Ale Flint nie był kontent. Był przekonany, że CTR może funkcjonować lepiej i zdziałać więcej. Szukał kogoś, kto uporządkuje firmę, nada jej odpowiedni rys biznesowy i wprowadzi na tory agresywnej sprzedaży. Szukał i znalazł, bo kolejnym prezesem w 1914 r. został amerykański biznesman Thomas J. Watson, który wcześniej z sukcesem sprzedawał m.in. maszyny do szycia. Firma CTR pod wodzą Watsona rozwijała się dynamicznie, a on sam się bogacił. Co ciekawe, IBM dość szybko poszedł na giełdę po kapitał na rozwój: jest notowany na NYSE od 1915 r. i dziś jest jedną z najdłużej notowanych spółek. Dokładnie 14 lutego 1924 r. przedsiębiorstwo CTR zmieniło swoją nazwę na International Business Machines Corporation (IBM), po tym, jak kontrolę nad nim przejął właśnie Watson. Zmiana nazwy była wyrazem jego wiary w to, że uda mu się stworzyć globalnego lidera w dziedzinie zautomatyzowanych liczących maszyn biznesowych.

Potem nadeszły ciężkie czasy wielkiego kryzysu i II wojny światowej, które do dziś kładą się cieniem na dobrym imieniu firmy IBM. Cortada poświęca cały rozdział na wyjaśnienie, jak wyglądał stosunek Watsona i IBM do Hitlera i nazizmu w III Rzeszy. Przyznaje, że spółka Dehomag – w której IBM miał 90 proc. udziałów – współpracowała z reżimem nazistowskim i dzięki temu świetnie się rozwijała (w latach 1940-44 zwiększyła zatrudnienie 3-krotnie, bo miała tyle zamówień). Kierował nią niemiecki menedżer Willy Heidinger, który wstąpił do Partii Nazistowskiej. Podobno o wielu krokach podejmowanych przez zarząd spółki Dehomag szef IBM nie wiedział, ale – zdaniem Cortady – zdecydowania za mało stanowczo przeciwstawiał się obranej przez niemiecki oddział IBM polityce kooperacji z hitlerowcami.

Autor książki nie omieszkał także wspomnieć, że Watson otrzymał medal od III Rzeszy w 1937 roku, za wkład w rozwój niemieckiej gospodarki. Zwrócił go w czerwcu 1940 roku. Amerykańskie media doceniły ten krok, ale określiły go także jako „mocno spóźniony”. „Zachowanie Watsona wobec Hitlera i nazizmu było błędne. To były największe błędy jego życia” – podkreśla Cortada. Dodaje, że Watson był świadomy, że postawienie się Hitlerowi byłoby równoznaczne z nacjonalizacją firmy Dehomag.

Po wojnie IBM znalazł pomysł na siebie. Kierownictwo spółki postawiło na „ucieczkę do przodu” i wejście w nowe technologie komputerowe. Robiło to stopniowo, a w 1964 r. IBM zdecydował się zainwestować kolosalne – jak na tamte czasy – pieniądze, czyli około 5 mld dol., w system maszynowy S/360. Tenże system stał się pierwszym powszechnie sprzedawanym i wypożyczanym urządzeniem, które można nazwać komputerem. O tym czytamy w drugiej części książki, jak również o postępowaniu antymonopolowym przeciwko firmie, które trwało całą dekadę lat 60.

W części trzeciej Cortada wprowadza nas w złote dla IBM lat 70., gdy firma podbijała rynek pierwszymi komputerami biurowymi i osobistymi. Jednak, jak to bywa, szczęście nie trwa wiecznie, a pycha kroczy przed upadkiem – i to się potwierdziło w przypadku IBM. Firma zlekceważyła konkurentów, przestała mieć szczęście do menedżerów, i nastały ciężkie dla niej lata 80. i jeszcze gorsze lata 90., kiedy to… otarła się o bankructwo.

Część czwarta książki opisuje ostatnie 20 lat historii firmy IBM. Niestety, tutaj Cortada nie oferuje już tak dobrej i szczegółowej dokumentacji, gdyż nie przepracował tego okresu w firmie, więc miał utrudniony dostęp do źródeł, także tych osobowych. Zdołał jednak, na szczęście, uchwycić przemianę IBM z firmy oferującej hardware w firmę sprzedającą głównie usługi konsultingowe i cloud computing oraz związane z rozwojem sztucznej inteligencji (platforma IBM Watson czy komputery kwantowe).

Człowiek w maszynie

Cortada w swojej książce opisuje historię IBM z dużą (może nawet miejscami zbyt dużą) dokładnością, poświęcając miejsce nie tylko Watsonowi, ale także innym menedżerom, którzy mieli duży wpływ na rozwój informatycznego giganta. Idzie to w parze z jego przekonaniem, że mimo wszystko – nawet w przypadku tak wielkiej firmy, jaką jest IBM – to charyzma menedżerów była i jest decydującą przewagą rynkową, a nie np. technologia czy kultura korporacyjna. To człowiek w tej maszynie jest najważniejszy – zdaje się przekonywać autor „IBM: The Rise and Fall and Reinvention of a Global Icon”.

Nie da się jednak ukryć – i Cortada tego nie robi – że kluczową postacią dla firmy IBM był Watson. Władający nią niepodzielnie przez cztery dekady mistrz sprzedaży sprawił, że IBM nie było może firmą oferującą najlepszy sprzęt, ale było tą firmą, która umiała go najlepiej sprzedać. Swojej armii sprzedawców Watson zawsze powtarzał: „Reklamując nasze maszyny, macie podkreślać, że one pozwalają zaoszczędzić pieniądze. Nic innego się nie liczy. Ma dojść do sytuacji, w której każdy człowiek biznesu w USA będzie polecał nasze maszyny innym ludziom biznesu właśnie dlatego: że pozwalają oszczędzać pieniądze”.

Co ciekawe, na początku lat 60. prezesurę w IBM przejął syn Watsona: Thomas Watson Jr. I okazał się on nie mniej znaczącą postacią, co ojciec. To właśnie on odważnie zainwestował miliardy dolarów w projekt System/360, który okazał się kolejnym punktem zwrotnym w historii amerykańskiego giganta technologicznego.

Cortada nie ukrywa też, że IBM miał szczęście – jak już wspominałem, do pewnego momentu – nie tylko do agresywnych menedżerów, ale też do… zamówień rządowych. Kluczowe było to z końca lat 20., złożone przez amerykański rząd federalny. Kontrakt na dostawę maszyn liczących do urzędów centralnych pozwolił firmie przejść niemal suchą stopą przez wielki kryzys.

Od kilkunastu lat IBM znów ma szczęście do menedżerów. Louis Gerstner i Samuel Palmisano rozbudowali jego segment konsultingowy, a Virginia Rometty skierowała firmę na tory prac nad sztuczną inteligencją. Dzięki temu IBM utrzymał swoją pozycję jednej z największych i najważniejszych firm technologicznych na świecie. I zdaniem Cortady – na zasadzie „co cię nie zabije, to cię wzmocni” – po przejściu przez różne burze i zawieruchy IBM będzie jeszcze silniejszy.

Piotr Rosik