Liderzy jedzą na końcu

„Bycie przywódcą jest jak bycie rodzicem, a firma to jak nowa rodzina, do której dołączamy. Rodzina, która zadba o nas zarówno w zdrowiu, jak i chorobie” – pisze Simon Sinek w książce „Liderzy jedzą na końcu. Dlaczego niektóre drużyny potrafią świetnie współpracować, a inne nie”.

W jednym z rozdziałów autor opisuje historię Boba Chapmana – biznesmena, który przejął firmę HayssenSandiacre ze stanu Południowa Karolina. Kiedy po raz pierwszy się w niej pojawił, nikt go nie rozpoznał jako nowego właściciela spółki. Usiadł w zakładowej kawiarence i przyglądał się pracownikom. Patrzył, jak piją poranną kawę, śmieją się i widać było, że świetnie się czują w swoim towarzystwie.

Gdy tylko wstali, by udać się na stanowiska pracy, Chapman zauważył dramatyczną zmianę nastroju. Śmiechy zamarły, twarze stały się spięte i ponure. Jakby nagle coś wyssało z nich energię, z którą jeszcze chwilę wcześniej rozpoczynali dzień. Chapman zadał sobie pytanie: „Dlaczego nie możemy tak dobrze czuć się w pracy jak poza nią?”. Zrozumiał, że on jako szef miał moc, by tak się stało.

Chapman zajmował się skupywaniem firm, które miały problemy, a następnie naprawianiem ich (sieć należących do niego firm, głównie produkcyjnych, nazywa się Barry-Wehmiller). Większość menedżerów w podobnej sytuacji zatrudniała zewnętrznych konsultantów, których zadaniem była analiza spółki i przedstawienie recepty na jej powrót do generowania zysków. Chapman miał inne podejście.

W każdej kupionej firmie proces uzdrawiania rozpoczynał od wysłuchania tego, co pracownicy mają do powiedzenia. Jednym z takich pracowników był Ron Cambell majacy 27-letni staż w firmie. Właśnie wrócił po trzech miesiącach w Puerto Rico, gdzie był odpowiedzialny za montaż sprzętu HayssenSandiacre w fabryce klienta. Cambell obawiał się szczerze odpowiadać na pytania nowego szefa. „Jeżeli będę szczery, to czy jutro też będę miał pracę?” – zapytał. „Jeżeli będziesz miał z tego powodu jakiekolwiek nieprzyjemności, zadzwoń do mnie” – odparł Chapman.

Cambell otworzył się. Zaczął opowiadać, jak po powrocie z Puerto Rico do centrali firmy poczuł, że firma nie ma do niego zaufania. Na wyjeździe sam zarządzał swoim czasem, tak by wykonać zlecone mu zadania. Kiedy wrócił, musiał rejestrować, kiedy wchodzi do firmy, kiedy wychodzi na obiad.

Co istotne, w HayssenSandiacre w ten sposób traktowano tylko pracowników fizycznych. Pracujący w tym samym budynku inżynierowie i księgowi nie byli w ten sposób kontrolowani. Gdy pracownik biura chciał zadzwonić do domu, by poinformować rodzinę, że przyjdzie później, podnosił słuchawkę i dzwonił. W takiej sytuacji pracownicy fabryki musieli prosić przełożonych o pozwolenie, a następnie korzystać z budki telefonicznej.

Kiedy Cambell skończył opowiadać, Chapman od razu kazał zlikwidować rejestrację czasu pracy. Zniknęły także dzwonki ogłaszające przerwy. Od tej pory pracownicy sami mieli decydować, kiedy chcą przerwać pracę. Wcześniej części zamienne trzymane były w zamykanych na klucz pudełkach. Gdy pracownik fabryki potrzebował którejś z nich, musiał prosić pracownika, który miał klucz, o wydanie mu jej. Chapman zarządził, że pojemniki z częściami mają być otwarte, by każdy pracownik mógł bez uciążliwej biurokracji dostać to, czego potrzebuje.

Następnie zlikwidowano budki telefoniczne, a telefony firmowe stały się dostępne dla wszystkich pracowników bez żadnych opłat. Chapman rozumiał, że by zyskać zaufanie, trzeba najpierw to zaufanie okazać.

Sinek twierdzi, że takie podejście zupełnie zmieniło kulturę organizacji. Pracownicy traktowani „po ludzku” zaczęli dbać o siebie nawzajem. Jeden z pracowników, któremu płacono za przepracowaną godzinę, potrzebował wolnego czasu, by zająć się żoną, która z powodu cukrzycy straciła nogę. Ale nie mógł sobie pozwolić na to, by nie mieć dochodów. Jego koledzy z pracy, bez żadnej inicjatywy ze strony dyrekcji, zaproponowali, że przekażą mu płatny urlop. I choć było to sprzeczne z przepisami firmy, pomysł zrealizowano.

”Nigdy nie sądziłem, że można lubić pracę” – skomentował Cambell zmiany w firmie. „Kiedy masz ludzi, którzy ci ufają, będą lepiej wykonywać swoją pracę po to, by zdobyć bądź utrzymać to zaufanie” – dodał. W ciągu dziesięciu lat od zlikwidowania zamykanych szafek na części prawie nie było kradzieży. Pracownicy zaczęli lepiej dbać o maszyny, co sprawiło, że rzadziej się psuły i firma musiała mniej wydawać na naprawy.

Od kiedy Chapman przejął firmę, jej przychody wzrosły z 55 mln dol. do 95 mln dol. (dzięki większej sprzedaży i akwizycjom). Wzrost nastąpił bez jakiegokolwiek zadłużenia. Firma rozwinęła się dzięki tym samym pracownikom. Wystarczyło zmienić kulturę organizacji i podejście do ludzi. Zmiana nastąpiła bez obietnic bonusów czy gróźb zwolnienia. Ludzie zmienili swoje podejście do firmy, ponieważ firma zaczęła ich traktować „po ludzku”.

Historia Boba Chapmana i tego, jak doprowadzał do rewolucyjnych zmian w swoich firmach, zmieniając podejście do ludzi, to punkt wyjścia do rozważań o tym, jacy powinni być liderzy, którzy do takich zmian doprowadzają. Wspomniany Chapman któregoś dnia był gościem na ślubie. Obserwował, jak ojciec symbolicznie przekazuje pannę młodą pod opiekę męża, ufając, że zajmie się on nią z równą troską jak on sam. I zdał sobie sprawę, że podobnie powinno to wyglądać w firmie.

Każdy pracownik jest czyimś synem czy córką; jego lub jej rodzice włożyli całe serce w to, by dobrze radzili sobie w życiu. Ci rodzice przekazują pracownika firmie z nadzieją, że liderzy w firmie otoczą ich taką samą opieką jak oni sami. „Bycie przywódcą jest jak bycie rodzicem, a firma jest jak nowa rodzina, do której dołączamy. Rodzina, która zadba o nas zarówno w zdrowiu, jak i chorobie” – podsumowuje Sinek.

W „Liderzy jedzą na końcu” autor dotyka interesującego i ważnego problemu: większość ludzi źle się czuje w pracy. Sinek stawia tezę, że nie ma powodu, by tak było. Możemy sprawić (a raczej dobrzy przywódcy mogą), by ludzie kochali robić to, co przynosi im pieniądze. A skutkiem ubocznym tworzenia organizacji, której ludzie chcą być częścią, jest to, że takie firmy są bardziej efektywne.

Wydawałoby się, że jest to sytuacja, na której korzystają wszyscy, i nie ma powodu, by każda firma tak nie wyglądała. Ciągle jednak wiele osób tego nie dostrzega. Zbyt wielu szefów wybiera raczej krótkoterminowe zyski ze zwolnienia pracowników niż długoterminowe korzyści z budowania organizacji, która dba o wszystkich członków jak rodzina.

W Polsce ten problem jest wyjątkowo zauważalny. Kilka lat temu psycholog biznesu Jacek Santorski udzielił „Dziennikowi Gazecie Prawnej” bardzo ciekawego wywiadu, w którym udowadniał, że w polskich firmach przetrwała kultura folwarku. Gdy właściciel folwarku miał problemy finansowe, to „dociskał” chłopów, tak jak wielu dzisiejszych pracodawców „dociska” pracowników.

Sinek doktnął w swojej książce ważnego problemu, ale nie wykorzystał jego potencjału. Na pierwszy rzut oka publikacja sprawia wrażenie napisanej według reguł gatunku, czyli inspirujących interdyscyplinarnych książek przeznaczonych dla czytelnika zainteresowanego biznesem i ekonomią. Jednak kolejne rozdziały nie wnoszą wiele nowego do tematu i gdyby autor się postarał, to można by streścić najciekawsze rzeczy z publikacji na dziesięciu stronach maszynopisu.

Podsumowując: nie warto tej książki czytać od deski do deski, natomiast czytelnik zainteresowany jest w stanie wyszukać w niej kilka naprawdę wartych uwagi przemyśleń i informacji.

Aleksander Piński